我希望我能數出我實際參加過慈善批判性計劃會議的次數，或者在董事會會議上討論過需要（或升級）一次，或者被邀請擔任協調人的次數。它不斷地——不斷地——讓我感到關鍵的準備會議必須在它實際上即將結束的時候才開始（例如，過多的時間在開始時被浪費了，然後在結束時產生了狂熱）。這篇文章的作用是對過去 30 年的關鍵規劃經驗進行一些觀察，並分享一些建議，以提高實現有效最終結果的可能性。
在某個時間點，非營利董事會的每個參與者都最有可能聽到提示：“讓我們舉行一個有計劃的準備會議！” 來自董事會成員或團隊成員。這還不是一個消極的概念，但是，它通常是在浪費時間，並且不會產生可衡量的最終結果。我想分享一些關於計算計劃的監測和想法——歡迎討論——並看看我們是否可以製定一些標準，使時間的財務投資值得。我經常聲稱戰略準備是一個“過程”而不是“事件”——而且我仍然非常認為這種說法是正確的。然而，也許我還需要補充一點，一個有效的“過程”無疑需要一個“事件”——或一系列場合——這正是重點。如果您同意我的想法，即活動經常在需要開始的時間結束，那麼您將不得不同意在活動之後需要額外的後續行動，以便制定重要的戰略計劃，因為計劃被縮短了在原始事件期間完成。而且大量的時間沒有得到有效利用，這同樣使個人對未來的參與猶豫不決。
毫無疑問，我判斷一個有效戰略計劃的關鍵方法是在“事件”一年後查看它的副本。如果它有點太髒（這通常是開玩笑的說法，但這是真的！）並且如果網頁仍然存在漂亮的問題，那麼產生該計劃的場合顯然不能成功地鼓勵活動。然而，如果副本是折角的、增加的、包含在標記的頁面中，以及在其他方面被很好地使用；然後該事件非常有效，因為毫無疑問地誕生了一個“程序”，並且灌輸了重複行動的需要。在我看來，有效的結果在經過計算的計劃“實施”階段也很少見。我稱之為成功的戰略計劃的副本最終成為了一份有效的文件，
從分析的角度來看，指定某事的一種方法是確定它不是什麼。技術不同於“戰術”或“功能”（實際上是執行一項任務）。技術更加主觀和大腦；它需要比平常更廣泛地考慮問題；考慮目前不存在的條件（即面向未來），並確定如何調整組織以從這些預期機會中受益或避免預期危害。通常，它包括以與以往完全不同的方式思考問題（這很難做到）。進近與操作應用不同。例如，當有人歡迎我為一家公司“做”有計劃的準備時，我總是會問是否有運營策略；IE，如果您不了解如何每天執行您的核心服務（運營計劃），為什麼還要花時間制定面向未來的程序（戰略計劃）？技術（高度主觀）與功能（高度客觀/定義/具體）相反。目標是“一刀切”的——有一個程序/過程/結果從特定行動中出現，在特定時間完成，以特定方式產生已知/特定結果。我們已經知道如果我們做這些特定的點，我們肯定會得到什麼。大多數人可以充分地做他們被教導/指導的事情。然而，建立技術——甚至是思考它的過程——是極其多樣的。由“行動者”而不是“計劃者”和“基本思想者”領導的有計劃的準備會議將產生令人失望的結果；儘管如此，如果指導正確，“實干家”在參與方法的發展方面可能非常有價值。一些非常直接的關鍵與功能問題示例將說明這一點：
讓我快速宣傳運營計劃的好處。如果執行得當，運營準備會議可以針對各種日常問題提供或微調某些指導/澄清/政策，這些問題在公司運營時實際上可以提供很大幫助。關鍵和運營之間的主要區別（這是一個巨大的區別）是運營計劃處理“此時此地”——具有將改善當前組織特徵的流程和政策——戰略計劃，簡而言之，涉及假定程序中的個人意味著通過展望未來和分析機會、危險、弱點和優勢來挑戰當前的業務功能。一個優秀的運營計劃可以減少關於必須執行特定工作特徵的方式的日常困惑/問題。運營準備的“事件”——讓理想的團隊相互討論、討論並決定問題——本身就是一次非常有益的團隊建設和澄清會議（如果準備和實施得當） . 雖然跑步計劃超出了本文的範圍，但我想確保它們是在積極的背景下被指出的。
遺憾的是，大多數戰略規劃會議似乎都是從對目標聲明的評估或 SWOT 分析開始的。兩者通常都是“交易破壞者”，因為它們阻礙了計算計劃的前沿推理過程。例如，除非組織的核心公司已經完全中斷（例如，由於缺乏資金或政策、政治、社會或現代技術的變化），那麼現有的目標陳述應該處於合理的良好狀態。深入研究使命宣言——以及論證某些詞語以及在信息中的定位——從準備會議中汲取生命，Norstrat 也是如此通常從一開始就通過諸如文字製作之類的荒謬事情來匹配人們。這不僅是不幸的，而且我認為這是完全沒有必要的。在您經過精心計算的準備程序並確定是否存在值得尋求的真正戰術問題之前，您如何修改目標陳述？我的選擇是在戰略計劃至少通過第一個粗略的草案過程之後，為單獨的計劃會議舉行使命宣言。一個很好的類比可能是從背後看客觀陳述——也許它應該被視為更多的執行摘要？
很可能沒有比戰略準備更需要額外準備工作的練習了。為什麼？由於參與者應該是理想的人（具有權威和責任的人），因此練習的目的必須非常明確（保持“正確”並消除複雜性和恐懼），以及這個過程需要被理解並參與突破（這樣個人就可以準備好增加他們的最大成就）。私營部門關鍵規劃會議與慈善組織會議之間最顯著的區別是增加了志願者，即董事會。好的一面是，準備會議肯定會包含各種意見；問題在於，大多數董事會參與者實際上可能已經通過某種計算的準備，並且根據他們以前的經驗也對這個過程有先入為主的想法（因此，提前準備會議的價值）。我一定會在後面的部分討論志願者參與者的特徵。
理想情況下，作為提前做好準備工作的一部分，與參與者和主持人分享以前的戰略計劃的副本。成功的準備在準備工作中比在執行中花費更多的時間；這是一個很好的一般規則，需要牢記。如果準備工作很少（或根本沒有）計劃，參與者肯定會在沒有指示的情況下出現，也沒有真正考慮過一些眾所周知的問題的富有想像力的選擇來讓他們的汁液流動起來；這個場合很可能是一場災難（也浪費了大量寶貴的時間）。
大量的準備很重要；6個月也不長。首先在董事會和人事會議上不斷審查戰略規劃會議的需求/願望。主席給董事會的一封信是正式介紹需要進行戰術準備會議的絕佳方式。這封信應該包括一些迫使組織採取戰略補救措施的問題的例子。董事會可能希望召集一個負責籌備的董事會（或者，董事會可能已經有一個戰略籌備委員會）。考慮到該戰略是前瞻性的，有必要包括有前途的董事會和人員；他們的參與肯定對計劃的未來執行很重要，因此他們參與計劃的製定是必不可少的。新近的人經常在計劃會議期間更加猶豫，因為他們結束了，也許是適當的，有很多他們不知道的歷史。請記住，有計劃的計劃是前瞻性的，由於以前的歷史不如未來的技術，因此主持人應該努力讓每個人都參與討論。
請記住，邀請個人比讓他們參加會議更簡單！這是提前六個月開始有關準備會議的對話的最佳理由之一。我的提示（這有點極端）是，如果個人不能及時到達並留在整個活動中，那麼他們一定不能參加。這個政策肯定會說明全員參與的重要性。在會議開始前幾個月重申這一點，將減少在會議當天產生誤解的可能性。（如果公司非常積極主動，那麼它已經制定了關於董事會參與的政策以及被認為是有理由的缺乏。）。
選擇舉辦規劃會議的地點有多重要？我想說它比大多數人想像的更重要（即，它非常重要）。我強烈建議場地遠離典型的會麵點。此外，應避免諸如球道之類的干擾；而且，選擇一個沒有手機信號的地方可以解決一大堆麻煩。地點的選擇包括其他各種看似平凡的問題，但事先計劃可以區分成功與失敗。
建立適當的會話長度是必要的。我仍然認為準備會議在他們需要開始/繼續的時間完成。為什麼？由於沒有大量複雜的準備以及對信息的興趣，該活動開始緩慢，並且直到為時已晚才自然地發現參與計劃。儘管如此，我實際上從未參加過我認為值得花時間參加的多日“研討會”，因為我不打高爾夫球，也不考慮舉辦研討會或打算舉辦休閒和社交活動。我強烈認為準備會議的價值需要在個人的心中保持批判性。沒有理由僅僅為了進行廣泛的準備會議而提出要點。太短有多短？一個有計劃的準備會議不能在一個清晨有效地舉行。多少時間也長？鑑於整個領導團隊都參加了關鍵的計劃活動，任何超過幾天的時間都會對組織的程序產生負面影響。儘管如此，我參加過的最好的一次會議持續了三天的大部分時間。而且，它是星期五、星期六和星期日（故意選擇以免妨礙正常程序）。我參加過的最好的一次會議持續了三天。而且，它是星期五、星期六和星期日（故意選擇以免妨礙正常程序）。我參加過的最好的一次會議持續了三天。而且，它是星期五、星期六和星期日（故意選擇以免妨礙正常程序）。
選擇了一家大小合適的旅館——在偏遠的地方以及離城大約 90 分鐘的路程——以及公司租用了整個中心。事先計劃得非常好，並且考慮了所有意外情況（專屬區域、用餐、散步小徑、眾多會議室、無細胞解決方案、計劃中的個人時間等等）創建的產品實際上已經分發了數週提前。幫助小組（戶外顧問）在活動開始前與每個參與者單獨會面；五人諮詢團隊週五一大早趕到這裡成立。有 24 名參與者（從 CEO 到新經理不等），他們在周五午餐後出現，檢查他們的空間，並留在區域參加週五下午 3 點的中午（開幕）會議。週五晚上晚餐後進行了另一次會議，週六進行了多次會議。活動於週日下午 2 點結束。值得注意的是，每個人在離開會議時都帶著一份戰略計劃草案的副本，該草案慶祝了規劃過程中的第一次會議。包括在未來幾天、幾周和幾個月內出現的更新。制定目標和目的是為了產生可衡量的最終結果，並根據需要進行修改。組織範圍內的互動很重要，因此制定了任務以告知全體員工該計劃及其重複修改。這個戰術規劃活動仍然是我參加過的最好的活動。將此簡短摘要與您實際參加的準備活動進行比較，您會看到承諾可以帶來的不同。此外，討論至關重要的是：由此產生的戰略計劃完全改變了公司，正如預期的那樣（組織減少了其服務區域以及產品供應，選擇專注於其核心優勢）。無法想像更好的結果。
我不指望舊的說法，“你得到你所花費的。” 相反，我認為你得到的肯定不會比你支付的更多，如果你沒有與提供商充分接觸，你甚至可能得不到那麼多。偉大的戰略準備是負擔不起的。許多營利性組織都負擔不起，因此非營利組織在成本上難以承受之重也就不足為奇了。一種常見的做法是讓朋友的朋友在上午 10 點到下午 3 點（含午餐！）進行一次完全免費的會議（或幾百美元）。這個策略有多成功？我當然會建議不要完全成功——而且，由於會議非常糟糕，因此可能會對關鍵準備產生負面看法。如果這是真的，那麼從本質上講，最好不要進行戰略準備會議，而不要進行糟糕的準備會議。整個董事會的費用各不相同，例如，提供的案例研究成本為 50,000 美元（從 75,000 美元以及會議期間生成計劃草案的實驗中計算得出） – 超過 15 年前。我知道最近有一個慈善組織的戰略計劃——由一家全國性的諮詢公司執行，專注於該特定非營利行業的程序——而且兩年前的成本是 75,000 美元。但是，請注意：捐助者資助了 100% 的費用，因為沒有戰略計劃，公司仍然存在問題。所以，我的建議當然是為計算的準備成本尋找捐助者的資金。此外，